Исследования

1.Кому и когда необходимо внедрять HRM-систему? "Портрет пользователя"

2.Особенности развития информационных технологий в России – обзор

3.SOA \ SAAS в СМБ: эффективность ERP под вопросом?

4.Описание будущей бизнес - среды 

1.Кому и когда необходимо внедрять HRM-систему? "Портрет пользователя

Работающая HRM-система позволяет серьезно сократить число ручных операций по работе с документами, снизить число и повысить точность при расчете заработной платы, налогов и других отчислений, реализовать полноценное управление трудовыми ресурсами и не дать потерять их. Предприятия, для которых это важно, должны внедрять соответствующие программные решения.
Избавление от «бумажной» работы
Можно выделить, по крайней мере, три причины для внедрения современной HRM-системы: большая численность персонала; высокая сложность расчетных операций по заработной плате; и актуальность задачи управления "человеческим капиталом".
В первом случае возникает перегрузка специалистов кадровой службы в силу необходимости ведения соответствующей документации по всем сотрудникам с ручным оформлением всех необходимых бумаг, а также из-за большого объема расчетов, связанных с начислением заработной платы, определением налоговых выплат и т.п. Как правило, с ростом численности персонала растет и число ошибок в кадровом учете, снижается достоверность результатов расчета зарплаты, могут возникать задержки с её выплатой.
Внедрение HRM-системы позволяет вести кадровую документацию и поддерживать документооборот в электронном виде, минимизирующем ручной ввод данных, исключающем дублирование учетных записей сотрудников, обеспечивающем их блокирование для уволенного персонала, а также дающем возможность оперативно выполнять расчет зарплаты и всех связанных начислений и удержаний с высокой степенью доверия к полученным результатам.
В подобных случаях, по существующим оценкам, экономический эффект от автоматизации отчетливо проявляется при численности персонала от 1.000 человек. Это не означает, что на предприятиях с численностью персонала, скажем, 500 человек внедрение HRM-системы будет неоправданным, просто эффект от её использования будет проявляться дольше.
Впрочем, эксперты отмечают и другие факторы. Как утверждает руководитель разработки системы «Контур-Персонал» компании «СКБ Контур» Эдуард Шифман: «Наш опыт показывает, что системы, автоматизирующие кадровый учет и, тем более, расчет заработной платы, приобретают и небольшие предприятия численностью от 10 до 100 человек. Что же ими движет? На мой взгляд - попытка удержаться в рамках требований законодательства при отсутствии грамотного персонала. Найти «недорогих» кадровика или расчетчика заработной платы, которые могли бы вести учет в соответствии с требованиями Трудового кодекса, правильно рассчитать налоги и подготовить отчетность в контролирующие органы, сегодня сложнее, чем приобрести систему, которая все это будет делать корректно, и научить работать с ней неопытного специалиста».

Расчеты без ошибок

Во втором случае перегрузка кадровой службы возникает из-за специфики оплаты выполненной сотрудниками работы. В ряде отраслей используются сложные методы расчета зарплаты, сумма которой может зависеть от таких факторов как квалификация специалиста (например, разряд), стаж его работы, условия труда (например, стесненные условия при проведении ремонтно-строительных работ), превышение нормы выработки, соответствие графику выполнения работ, сумма реализации товара, количество привлеченных клиентов, собранных заказов, заключенных контрактов и т.п. Кроме производственных отраслей сложный расчет оплаты труда может использоваться в торговле (где HRM-системы, фактически, интегрируются для этого с CRM-системами), сфере услуг (например, "телеком" или проектная деятельность), а также в сфере образования.
Часто это дополняется одновременным использованием разных форм (как правило, повременной и сдельной) и систем (прямой индивидуальной или коллективной сдельной системы, сдельно-премиальной, сдельно-прогрессивной, косвенно-сдельной, аккордной, простой повременной и повременно-премиальной) оплаты труда, а также различных их модификаций. В подобных условиях расчет заработной платы может быть очень трудоёмким даже при относительно небольшой общей численности персонала (100-200 человек)1.
Применение HRM-системы в данном случае также окажет положительный эффект за счет снижения внутренних операционных издержек на расчет зарплаты, а также потерь из-за ошибок в расчетах и задержки начисления и выплаты зарплаты.

«Человеческое» управление»

Задача управления трудовыми ресурсами неизбежно возникает в наукоемких отраслях и в сфере обслуживания, где он является основным фактором производства. Как правило, найти специалиста, который бы полностью соответствовал требованиям предприятия, в таких отраслях сложно (а в некоторых случаях и не всегда возможно). В таких условиях предприятия вынуждены "растить" кадры, занимаясь подготовкой специалистов, повышением их квалификации, планированием служебного роста и т.п. Здесь важным является оптимальное распределение соответствующих затрат (поскольку качественной обучение является достаточно дорогостоящим) и, что еще более важно, удержание имеющихся сотрудников, так как уход подготовленного специалиста будет означать не только потерю вложенных в его подготовку средств, но и убытки от падения эффективности производства, а также аналогичные затраты (времени и денег) на подготовку нового специалиста. Кроме этого, лишь относительно недавно за рубежом был поднят вопрос об управлении знаниями в рамках компании, так как уход специалиста также ведет к невосполнимой потере накопленных им за время работы опыта, знаний и "ноу-хау". Связанные с этим моментом финансовые потери могут быть значительно более существенными, чем описанные выше.

В такой ситуации работа по привлечению квалифицированных кадров, их развитию и удержанию приобретает особую важность для обеспечения конкурентоспособности организации и внедрение HRM-системы позволяет оптимизировать этот процесс. Правда, оценить прямую экономическую эффективность внедрения будет непросто, так как практически невозможно оценить несостоявшиеся потери. В то же время, оценка текучести персонала до и после внедрения HRM-системы позволит достаточно точно оценить ее эффективность для предприятия.

Кому HRM нужнее

Если попытаться построить обобщенный "портрет пользователя" HRM-системы в России (в частном секторе), можно указать следующие его параметры (некоторые из них являются взаимоисключающими):

• производственная, торговая, проектная или образовательная деятельность;
  
• большая численность персонала;
  
• сложная система расчета выплат;
  
• территориально-распределенная организационная структура;
  
• современный стиль управления компанией;
  
• необходимость в широком использовании высококвалифицированных кадров;
  
• высокая ценность накопленных специалистами знаний;
  
• превышение спроса на специалистов над предложением.
  

Если хотя бы два из приведенных параметров присущи реальному предприятию, возможно, его руководству стóит задуматься о внедрении HRM-системы (если это еще не сделано).

(статья взята с сайта ERP-Online)

Перейти к началу документа

2.Особенности развития информационных технологий в России – обзор.

Новейшая история эволюции отечественных систем управления состоит из трех основных этапов.

Первый этап: Постперестроечный период.

Типичная система управления крупного предприятия состоит из нескольких слабо связанных подсистем, например, подсистемы управления потребностями предприятия (MRP), подсистемы складского хозяйства, подсистемы зарплаты и кадров и подсистемы бухгалтерского учета. Реализация приложений выполнена на основе больших и средних вычислительных машин, как правило, отечественного производства.

Второй этап: развал СССР, либерализация цен, инфляция.

Крах плановой экономики, последовавший за либерализацией цен, вызвал трудности с распределением товарных потоков. Трудности распределения в свою очередь, вызвали дикий, нерегулируемый рост рынка всевозможных посреднических услуг.
Разработчики охотно откликнулись на сложившуюся ситуацию, тем более что развитие технологий привело к тому, что персональный компьютер перестал быть роскошью и  превратился в рабочий инструмент, доступный даже для частных предпринимателей. Прежде всего, на рынке появились различные бухгалтерские системы, многие из которых известны и по сей день.
В силу объективных причин промышленность оказалась в тяжелом положении. Основными задачами промышленных предприятий стало выживание, а не развитие, хотя кое-где интерес к развитию систем управления не пропал, а наоборот возрос…
Началось продвижение на российский рынок западных систем типа MRP II/ERP. Некоторые крупные предприятия, в содружестве с различными НИИ, НПО и группами специалистов, иногда и своими силами начинают строить новые или модернизировать имеющиеся системы управления, включающие средства управления производством.

Третий этап: стабилизация экономики, накопление капиталов, рост промышленного производства.

Постепенно торговые связи установились, борьба за раздел собственности уступила место борьбе за эффективное использование этой самой собственности. Заработанный на торговых операциях капитал устремился в сферу производства.
На этом этапе руководители предприятий вновь задумались о необходимости эффективного управления производством, но уже в новых быстро изменяющихся условиях свободного рынка.
На российском рынке уже достаточно широко представлены средства реализации сложных программных комплексов — сервера, сетевое оборудование, персональные компьютеры. Некоторые российские компании-разработчики превращаются в системных интеграторов.
Текущее состояние рынка систем управления производством
Оговоримся сразу, что систем управления собственно производством в данный момент немного. Как правило, подсистемы управления производством включаются в интегрированные систему правления производственными ресурсами / предприятием (MRP II / ERP), причем в основном на рынок продвигаются системы ERP.

Ситуация на рынке:

Потенциальные потребители:

• Крупные предприятия с унаследованными системами управления.
  
• Новые развивающиеся предприятия, частично автоматизированные в части бухгалтерского учета и учета материалов и заработной платы.
  
• Предприятия с «лоскутными» информационными системами, составленными из слабо интегрированных программных продуктов.
  

Унаследованные системы управления производством

Как правило, являются морально устаревшими. Широко распространенные АСУП на базе больших и средних ЭВМ, к примеру, построенные по «новочеркасской» системе, соответствуют в лучшем случае стандарту MRP I, т.е. позволяют определять потребности в материалах и учитывать движение ТМЦ.
Такие системы в основном сориентированы на поточное или крупносерийное производство, характерное для времен плановой экономики.

Бухгалтерские системы.

Даже включающие модуль «производство», как правило, не удовлетворяют даже стандарту MRP I:
Модуль «производство» может поддерживать одноуровневые спецификации изделий, нормирование времени и может автоматически осуществлять списание по нормам на выпуск деталей и сборок собственного потребления.

В модуле может даже присутствовать простейшая подсистема планирования, определяющая календарные сроки выпуска изделий по данным о датах выпуска заказов.

Такие системы, безусловно, могут быть с успехом использованы на простых производствах, выпускающих не слишком большую номенклатуру простых изделий.

«Лоскутные» или слабо интегрированные системы.

Третий вид систем по функциональности приближается к стандартам MRP II, но имеют массу других недостатков — неструктурированность информации, отсутствие интеграции подсистем, высокая стоимость эксплуатации, сложность доработки. Такие системы учитывают особенности только конкретной отрасли или даже предприятия.

Поставки и разработка систем управления в России в настоящее время развивается по трем основным направлениям:

• Закупка и внедрение интегрированных пакетов зарубежных поставщиков (SAP R/3, Oracle Applications, BAAN и др.).
  
• Установка отечественных комплексов автоматизации («БОСС», «Галактика», «К-3», «БЭСТ» и т. п.).
  
• Разработка и внедрение индивидуальных систем автоматизации, под заказ для конкретного предприятия.

Как правило, западные системы уже выросли из стандарта MRP II и превратились в более универсальные ERP-системы, охватывающие не только производство, но и все аспекты предприятия / корпорации.

 
Используя западные платформы, российские производители предлагают свои корпоративные системы управления, превосходящие западные аналоги по двум основным параметрам — доступным ценам и учету российской специфики уже в исходных модулях. Зачастую на этом их достоинства и заканчиваются.

 
Российские системы, как правило, направлены на решение только задач учета и генерации бухгалтерской отчетности. Все остальное вводиться в систему постольку, поскольку необходимо для решения вышеуказанных задач и только в тех объемах, в которых это необходимо для решения задач бухгалтерского учета.

 
Предлагаемые российские интегрированные пакеты производственных программ появились на свет в результате работ над одним или несколькими корпоративными заказами. В дальнейшем основные модули этих систем тиражировались и дорабатывались до вида промышленного продукта. Некоторые производители при этом сохраняли основную платформу разработки и поддержки продукта, изменяя лишь интерфейс и сосредоточив усилия на разработке множества драйверов (например, «Галактика»). Другие более активно развивали свои системы, переводя программы и средства их разработки на новые сетевые и операционные платформы, используя CASE-технологии (системы «БОСС» от «АйТи», «К-3» от «ОстИн» и др.).

 
В результате мы имеем несколько полнофункциональных корпоративных систем управления и множество анонсированных продуктов, состоящих из базовых модулей, дорабатываемых (зачастую даже полностью перекраиваемых) и подстраиваемых под индивидуального заказчика в течение достаточно длительного времени. И в этом, по темпам внедрения на российских предприятиях, они почти не отличаются от западных систем.

Перспективы внедрения существующих систем

Какова же действительная потребность российских предприятий и организаций в корпоративных системах управления производством?

Дать точный ответ на этот вопрос сложно.

Многие отечественные предприятия активно растут, превращаясь в корпорации, состоящие из множества разнородных производств и потоков работ, развитых цепочек снабжения и продаж ,что, несомненно, требует интеграции имеющихся систем управления производством в корпоративные информационные системы.

С одной стороны, редко кто из руководителей или владельцев фирм не заинтересован в автоматизации своей деятельности, применении новых информационных технологий для достижения успеха в современном мире.

 
С другой стороны, из-за недостатка знаний в этой области они чаще всего представляют эту систему в виде мифической «красной кнопки» на своем столе, нажав которую директор получает всю нужную информацию, и все сразу становится хорошо организованным и управляемым. При этом, часто выдвигаются взаимоисключающие требования, например: сохранить устаревшую и привычную неструктурированную схему управления, но с помощью новейших технологий совершить чудо и заставить ее работать по-новому, и т. п.

 
Зачастую, российские покупатели с осторожностью относятся к западным системам в виду их высокой стоимости, при этом часто задается вопрос: а нужна ли нам вся функциональность, заложенная в предлагаемую систему.

 
Не секрет, что одна из возможных причин неудач внедрения автоматизированных систем управления — простое несовпадение масштабов.

 
У компании могут быть деньги на установку ERP, но система ERP ей не нужна и никогда не оправдается с экономической точки зрения (во многих случаях с головой хватает обыкновенной складской программы, из которой организован экспорт в бухгалтерские пакеты).

 
Что касается машиностроения, то, на наш взгляд, методы планирования и управления производством, заложенные в ERP, MRP-II-системах, должны обеспечить требуемый уровень информационного сопровождения процессов управления.

 
К сожалению, системы управления производством отечественных систем ERP не могут быть использованы на предприятиях сложнее мебельных заводов, т.к. более ориентированны на торговые корпорации.

 
Перспективы развития отечественных систем управления производством

Расширение функциональности систем планирования.

 
К примеру, моделирование и оптимизация планов в отечественных системах отсутствуют, несмотря на то, явный спрос потенциальных пользователей систем уже есть.
Для решения вопросов оптимизации планов следует использовать развитие модулей логистики, SCM (Supply Chain Management).
Правильное управление запасами и цепочками снабжения может значительно снизить издержки предприятия, освободить дополнительные оборотные средства, которые могут быть направлены на усовершенствование производства.

 
Развитие подсистем PDM и их интеграция с CAD/CAM и SCADA системами.

Экономическая предпосылка их появления — требование не просто сбора информации о затратах, а требование оперативного(!) сбора информации.

Наряду с информацией о стоимости сырья и рабочей силы, надо знать сколько пара, воды, электричества, горючего ушло на изготовление каждой отдельной детали. Это, в первую очередь, важно в тех технологических процессах, где высока вероятность отклонения от нормы.

Например, сколько стоит расплавление одного и того же сырья от того или от другого поставщика руды? Только по реальному расходу энергии можно это понять.

Системы тотального учета производственных издержек пока еще не видно, но понятно, что она возможна как объединение ERP-системы и SCADA-системы (или АСУП и АСУТП, кому как нравится).

Интеграция систем управления производством с программами для управления взаимоотношениями компании с ее клиентами (CRM).

Для более точного производственного планирования желательно иметь более глубокую аналитику для работы с договорами или заказами на фазе анализа и формирования портфеля договоров (на будущий год, например).

 
Она позволяет собрать и отфильтровать договора и заказы из внешнего мира, которые целесообразно выполнять. В этот аналитический модуль можно подключить механизмы оценки целесообразности, привлекательности.

 
Методики оценки привлекательности договора могут быть разные, и это предмет дискуссий и исследований.

 
Практически, принятие решения сегодня — это коллективное обсуждение несколькими менеджерами различных аспектов предлагаемого договора. Часто для обсуждения используется электронная почта или система документооборота. И это не случайно. Причина — в ограниченности формальных методик, и это все понимают. Решение принимается на практике зачастую совершенно из других соображений.

 
Развитие HRM (Human Resources Management) программы.

 
С ростом объемов производства возникает необходимость в более серьезном отношении к персоналу.
В отличие от первобытных программ типа «Кадры», под термином HRM скрываются высоко интеллектуальные приложения, задачи которых — рекрутинг, управление и эффективное использование потенциала всех сотрудников предприятия. Здесь и назначение заданий, и планирование карьеры и обучения, и оценка персональных достижений и сведения по квалификации.
Препятствия к развитию информационных технологий в России

Можно выделить ряд факторов, несомненно, препятствующих вступлению России на путь интенсивного развития новых ИТ в сфере управления производством. Перечислим лишь некоторые из них:

• Неоднозначность и слабость законодательной базы.
  
• Техническая неподготовленность предприятий, выраженная в недостаточной развитости телекоммуникационной инфраструктуры и программной базы.
  
• Дороговизна программных продуктов, ориентированных на рынок корпоративных клиентов.
• Зачастую предприятия не могут себе позволить приобрести дорогой, но качественный продукт (стоимость средней ERP-системы колеблется в пределах 1 млн. долларов).
  
• В связи с недавними потрясениями в виде кризиса 1998 года немаловажную роль играет фактор доверия к ситуации на рынке.
  
• Неподготовленность менеджеров высшего звена, которые неспособны оперативно реагировать на все современные тенденции развития ИТ.
  
• Нельзя забывать о том, что большинство предприятий использует в своей деятельности элементы «черного бизнеса», системы взаимозачетов и бартерные сделки.
  
• Сильная привязанность российской экономики к колебаниям курса доллара, что затрудняет процесс планирования и анализа.

 
В заключении отметим, что, несмотря на все минусы готовых систем, мировая практика внедрения интегрированных систем управления предприятием подтверждает нецелесообразность самостоятельной разработки. Например, из компаний США, использующих, внедряющих или выбирающих ERP-систему, только 1,5 % выбрали путь создания системы собственными силами.

(статья взята с сайта журнала "Компьютерра")

Перейти к началу документа

3.SOA \ SAAS в СМБ: эффективность ERP под вопросом

На рынке, где ярлыки многое значат для поставщиков ПО, сила аббревиатуры планирования ресурсов предприятия - ERP распространилась среди специалистов, принимающих решения об автоматизации, и на предприятиях среднего и малого бизнеса (СМБ). Ведущие поставщики пользуются ярлыком ERP, чтобы предопределить выбор клиента в свою пользу, особенно в секторе услуг, где пока комплексные системы ERP менее зрелые. Организации ищут корпоративные решения, отвечающие их потребностям, соответственно, они сталкиваются со сложной задачей – разобраться, какое решение лучше всего подходит для их целей.
«Сервисный» компонент включен во все последние предложения поставщиков систем ERP. Многие поставщики выбирают сервис-ориентированную архитектуру -SOA, нацеливаясь на рынок крупных предприятий. Те поставщики, которые ориентируются на рынок СМБ, выбирают технологию ПО-как-услуга –SaaS.

Этот новый подход к продаже решений ERP считается более эффективным, доступным и простым путем к снижению затрат и решению проблем интеграции, общих для внедрения корпоративных систем ERP. С развитием Интернета сервисная модель, предлагаемая SOA и SaaS, сделала многие системы ERP более привлекательными для всех сегментов рынка.

В прошлом небольшие организации не стали бы рассматривать возможности ERP из-за непомерной стоимости системы. Внедрение ERP ассоциировалось с многомиллионными обязательствами, требующими поддержки команды консультантов, которых нанимали, чтобы тщательно изучить всю инфраструктуру информационных технологий компании (IT) и действующих систем. Весь процесс растянулся бы на многие месяцы, а иногда и на годы. С учетом последних тенденций вендоров предлагать бизнес-модели SaaS, внедрение ERP стало осуществимым решением даже для самых маленьких организаций.

SaaS дало малому бизнесу возможности использовать преимущества полной ERP системы, не тратясь на поддержку обширной инфраструктуры IT или начальные вложения на покупку лицензий на ПО. Поэтому в ряде секторов услуг возможности ERP вызывают интерес у предприятий СМБ.

Определение SOA и SaaS

На высоком уровне SOA – это технологическая платформа, которую используют предприятия для стандартизации взаимодействия отдельных приложений. Хотя эта цель может быть достигнута разными средствами, web-сервисы являются наиболее популярными для использования в ERP поставщиками сервисов при внедрении системы SOA. Многие предприятия внедряют SOA, где web-приложения взаимодействуют с помощью стандартных протоколов, в их числе могут быть язык XML, протокол HTTP, регистр UDDI, протокол SOAP.

Преимущества SOA заключаются в экономически эффективном способе реагирования на изменения в организации путем повторного использования сервисов для требуемого изменения бизнес-процессов без перестройки всех систем. К тому же, пошаговое и помодульное внедрение, а также независимость от платформы структуры SOA – это дополнительные преимущества, которые часто рекламируют поставщики.

С точки зрения затрат и прибыли, бизнес-модель SaaS обеспечивает рынок СМБ похожими преимуществами. Арендуя необходимое ПО у поставщиков через Интернет, компании могут внедрять полноценные ERP-системы с наименьшими затратами. Так же как и SOA, SaaS позволяет компаниям СМБ быстро внедрять и изменять приложения, используя Интернет как единственный ресурс (платформу) для работы. Основное различие лежит в управлении инфраструктурой предприятия и приложениями. Поставщики систем ERP для услуг, обычно разрабатывают SOA для компаний, которые будут сами управлять ERP системами. В то время как SaaS полностью управляется удаленно поставщиком, предоставившим систему ERP компаниям СМБ, многие из которых не обладают достаточным опытом, инфраструктурой и финансами для самостоятельного управления такими системами.

ERP для услуг: Интегрированные против лучших

Современный рынок ERP для услуг увеличил долю в поставке доступных, полностью интегрированных ERP-систем. Увеличение популярности SaaS в качестве модели поставки противопоставило интегрированные системы ERP лучшим решениям для организаций СМБ в секторе услуг. SaaS уравнял правила игры среди интегрированных ERP решений, таких как NetSuit, а также нишевых ERP игроков и игроков автоматизации профессиональной деятельности (PSA), таких как OpenAir и QuickArrow, за счет обеспечения доступной модели доставки и отказа от сложности внедрения «на местах».

В свете сказанного, нишевые ERP и PSA игроки столкнулись со сложной задачей разработки стратегий, которые предоставили бы сквозные решения клиентам, чтобы конкурировать с развитыми ERP системами. Некоторые поставщики PSA стали SaaS-партнерами, чтобы поставлять конкурентоспособные решения ERP. Примером такой стратегии может служить поставщик PSA OpenAir, который предлагает цельное, интегрированное ERP решение вместе с поставщиком бухгалтерского ПО Intacct. SaaS дал возможность некоторым поставщикам предлагать доступные, интегрированные ERP решения посредством единичных и множественных предложений, уменьшая риск и стоимость, которые обычно ассоциируются с масштабными ERP внедрениями.

«ERP для СМБ»? Или «Бухгалтерский учет на стероидах»?

Со времени недавнего подъема популярности SaaS и внедрения ведущих поставщиков на рынок СМБ, аббревиатура «ERP» расширила свое определение, включив поставщиков бухгалтерского и финансового ПО, которые работали на этом сегменте рынка с 80-х годов. Наиболее известные поставщики, такие как Sage, Intuit, и Microsoft использовали преимущество расширенного определения ERP. Эти поставщики предлагали свои решения для бухгалтерского учета в виде ERP для СМБ, поставляя интегрированное предложение посредством бизнес-модели SaaS. Microsoft обладает собственной партнерской программой лицензионных соглашений на поставку услуг (SPLA) для поставки своих SaaS предложений, в то время, как Sage и Intuit предлагают модели по подписке онлайн для своих продуктов. Бизнес-модель SaaS позволила поставщикам предоставлять доступные интегрированные ERP решения компаниям СМБ, просто поставляя расширения к своим бухгалтерским пакетам.

С этого времени компаниям СМБ представляли разные возможности на основе базовых бухгалтерских решений, которые могут быстро поставить ERP решения, развивая Интернет в качестве платформы выбора. QuickBooks’ Online Edition может служить доказательством такой точки зрения, позволяя самым маленьким из сервисных организаций подписываться на их сервисы. QuickBooks предоставляет СМБ возможность включить онлайновые расширения, что позволит объединить salesforce.com для CRM и Projector PSA на время проекта, а также требования к составлению счетов, таким образом, поставляя единое ERP предложение. Хотя QuickBooks нельзя представить как ERP решение, тем не менее, модель SaaS QuickBooks позволяет небольшим организациям выстраивать решения, которые покроют большинство потребностей их бизнеса.

Распространение интернета открыло дверь к ERP многим поставщикам, у которых раньше не было доступа к этому рынку. Так и модель SaaS позволила поставщикам ПО, специализирующимся на системах обработки информации, воспользоваться аббревиатурой ERP. Определение ERP расширилось, включив все интегрированные системы, которые автоматизируют и рационализируют операции компании. Ранее системы ERP специализировались на поставке корпоративных решений для крупных производственных предприятий.

Сейчас пользователи сталкиваются с трудной задачей отсева большого количества решений, позиционирующихся как ERP. В результате, у пользователей есть широкий набор систем, претендующих на то, чтобы быть ERP решениями, но неизвестно, могут ли эти системы обеспечить полностью интегрированной функциональностью для поддержки требований бизнеса пользователей.

В мире СМБ велик разброс систем: от развитых ERP систем как NetSuite до базовых бухгалтерских систем как 1С или QuickBooks. Хотя названия могут обманывать, в конце концов, пользователи должны быть настойчивыми в определении потребностей бизнеса, чтобы найти и выбрать ИТ решение, которое подойдет лучше всего.

Поставщики, которые предлагают ERP решения на зарубежном рынке ПО для услуг по бизнес-модели SaaS

Чтобы упростить начало работы с ERP для компаний СМБ в секторе услуг, ряд поставщиков усилили бизнес-модель SaaS. Имейте в виду, что большинство компаний, пользующихся преимуществами этой модели, попадают в категорию средних и малых предприятий. В число поставщиков, которые отвечают всем требованиям, входят следующие:

Sage предлагает возможности SaaS в обеих продуктовых линейках: Accpac и MAS. Sage Accpac обеспечивает СМБ продуктом Sage Accpac 100 ERP для малых предприятий и Sage Accpac 200 ERP для средних предприятий через модель «on demand». Эти два продукта предлагают основательный бухгалтерский пакет для обоих сегментов рынка. Однако они не сильны в таких областях, как CRM и PSA. Кроме того, Sage MAS 500 представляет более сильное решение SaaS, сотрудничая с IBM в поставке программно-аппаратных ресурсов (ASP). Наконец, MAS 500 поставляет более полное PSA предложение для проектно-ориентированных компаний.

Intuit поставляет функциональность, подобную ERP, в основном для малых предприятий посредством онлайновых предложений QuickBooks. Посредством стратегических отношений с salesforce.com и PSA Projector, QuickBooks предлагает основную функциональность ERP, специфичную для очень маленьких профессиональных сервисных организаций через Интернет по доступной цене.

Intacct предлагает рынку СМБ финансовый пакет SaaS. Посредством технологического партнерства с Openair, одним из ведущих игроков PSA, Intacct поставляет полностью интегрированный набор ERP. Более того, отношение головной фирмы изготовителя (OEM) Openair с Intacct предполагает лучшую функциональность в PSA и бухгалтерском учете, позволяя стать отличным конкурентом ERP решению NetSuite.

NetSuite, вероятно, лучший пример полностью интегрированной ERP системы, предлагаемой через модель SaaS для рынка СМБ. Поставляя полную систему документооборота (бухгалтерский учет, управление персоналом (HR), закупки, финансы и т.д.) и мощные возможности CRM, NetSuite предлагает пользователям полностью интегрированное решение на основе web в единой программе. Их возможности с модулями финансов, CRM, закупок, расчета заработной платы и управления запасами лучше подходят для сектора услуг, таких отраслей, как профессиональные сервисные организации, некоммерческие организации, реклама. Однако возможности управления ценными бумагами и управления ресурсами, которые критичны для проектно-ориентированных компаний, не так уж сильны у них, по сравнению с поставщиками PSA.

Microsoft предлагает свой ряд ERP решений в продуктовой линейке Dynamics. Dynamics SL - это PSA решение Microsoft, которое предоставляет полноценные возможности бухгалтерского учета. Dynamics GP предлагает легкую систему ERP, которая дает практически все возможности системы документооборота. Для более крупных организаций Dynamics AX предлагает более мощные возможности систем документооборота с более глубокой функциональностью ERP, требуемой для сложных организаций, тех, которые находятся на рынке крупных компаний и промышленных предприятий. Microsoft поставляет модель SaaS для данных продуктов через партнерскую программу SPLA, которая позволяет сервис-провайдерам поставлять решения Microsoft посредством модели по подписке онлайн.

SAP предлагает рынку СМБ свое ERP решение Business One. Хотя оно больше подходит для производственных отраслей и распределения, Business One поставляет сильную систему документооборота и функциональность CRM сектору услуг. Что касается предложений SaaS, SAP обеспечивает партнеров возможностью приобретения лицензий, а пользователи будут вносить плату за подписку для доступа к онлайновой хостинговой версии Business One.

Oracle предлагает рынку СМБ свое ERP предложение - Oracle eBusiness Suite Special Edition. Хотя предложения SAP и Oracle похожи, Oracle сильнее для секторов распределения и производства. С учетом поставки солидных возможностей документооборота и CRM, Oracle заслуживает рассмотрения организациями СМБ в секторе услуг. С точки зрения SaaS, Oracle хорошо разработал программу «on demand» для хостинга своих приложений ERP. Однако Oracle не полностью принял модель SaaS, и многие клиенты поставщика вынуждены до сих пор покупать лицензии и поддержку на приложения Oracle.

Заключение

На современном рынке модель SaaS дала возможность пользоваться преимуществами ERP технологий самым маленьким компаниям сектора СМБ. Когда-то ERP системы требовали колоссальных вложений, сегодня поставщики развивают Интернет для поставки сильных интегрированных систем, которые могут выполнять все операции компании с минимальной инфраструктурой и стоимостью. Традиционные игроки ERP, такие как SAP и Oracle, сконцентрировали усилия на предложении доступных решений рынку СМБ. Более того, нишевые поставщики ERP систем, такие как NetSuite, сфокусировали внимание на рынке СМБ вокруг модели SaaS, чтобы быстро извлечь выгоду из растущей капитализации этого существенного сегмента рынка.

В результате, доступность ERP посредством SaaS позволило PSA расширить свои предложения по поставке полноценных ERP систем для сервисного решения, включающего функциональность документооборота и возможности CRM. Остается вопрос: будет ли модель SaaS полностью принята традиционными поставщиками ERP? Если да, то доступность ERP сможет уравнять правила игры даже для самых маленьких компаний.

(статья взята с сайте ERPNews)

Перейти к началу документа

4.Описание будущей бизнес - среды

Не секрет, что за последние 20 лет бизнес-среда радикально изменилась, благодаря воздействию процессов глобализации, выросшей в полный рост конкуренции, распространению норм и быстрой коммодитизации. Кроме того, увеличившаяся доля информационных продуктов и услуг ведет к быстрому сокращению времени жизни программных продуктов, так как их разработка, поддержка и выведение происходят намного быстрее, чем у физических товаров. Поэтому все компании находятся в постоянном поиске более новых предложений по улучшению сервисов с меньшими затратами, к тому же, они еще должны реагировать на них быстрее.
Неприветливое окружение

К сожалению, многие компании связаны традиционными для организаций процессами и технологиями, доставшимися в наследство от менее динамичного времени. Из-за этого компании часто не могут приспособиться к возрастающим требованиям по времени и стоимости. Эти традиции мешают им замечать в массе данных, которых все больше, потенциальные возможности, и мешают адаптироваться к изменениям, которые сложны, очень дороги и требуют времени.

В течение последнего десятилетия во многих компаниях эти проблемы бьют ключом, хотя внешне все кажется спокойным. И те, кто постоянно пытается сдерживать развитие, оказывается в более сложной ситуации, так как глобальная среда в ближайшие несколько лет будет развиваться еще быстрее. Технология создает все большие возможности для создания бизнес-моделей по поддержке клиентов и партнеров, ожидающих длительного обслуживания на собственных условиях – где, когда и как им удобно. А скорость изменений, обусловленная развитием технологий в Интернете, представляет почти неисчерпаемый источник изменений.

Для успеха в будущем нужно найти способы встретить эту новую реальность. В частности, стоит обратить внимание на следующие проблемы:

• Потребность в умении приспосабливаться: возрастающая скорость изменений заставит нас использовать стратегии с особой гибкостью. Существующее управление (в основном, неправильное) и структуры контроля, которые пытаются предсказывать спрос и «толкать» ресурсы, будут все чаще работать неправильно, благодаря непредсказуемости среды. Компании должны будут изменить себя, став набором модулей бизнес-задач, которые предусматривают специализированные, известные и дорогостоящие сервисы, которые могут быть изменены на основе «вытягивания» в ответ на изменяющийся спрос.

• Рост специализации: в результате новых технологий сотрудничества и стандартов взаимодействия стоимость сотрудничества с другими организациями будет все больше сокращаться. Эти изменения позволят компаниям заменить посредственные внутренние возможности на первоклассные услуги, предоставляемые партнерами, помогающих сконцентрироваться на действительно важных вопросах, и бороться с возрастающей нехваткой внимания.

Поэтому вскоре мы увидим рост специализации. Компании, которые откажутся передавать на аутсорсинг некритичные вопросы, столкнутся с растущими затратами и проблемами в решении задач.

Давайте кратко рассмотрим каждый из перечисленных вопросов.

Уметь приспосабливаться к изменениям

Чтобы выжить в непостоянном мире, компании вынуждены принимать стратегии, позволяющие приспосабливаться. В конце концов, единственный способ успешно справиться с непостоянством – это суметь успешно приспосабливаться к происходящим изменениям. Однако чтобы суметь приспособиться, в руководстве компаний сначала должны понять, какие возможности нужны акционерам. А потом принять решение, направленное на выполнение цели и получение прибыли.

Достижение этого более высокого уровня видения компании требует системного подхода к ее строению. Такой подход усилил бы создание и координацию общих бизнес-задач вместо того, чтобы бороться с одними и теми же проблемами, как сегодня это делают отдельные подразделения. Новый подход считает предприятие набором взаимодействующих подразделений, которые хорошо понимают обязательства друг друга и, которые имеют свое четкое место в целой цепочке деятельности. Данные изменения дают ряд идей, которые позволят высшему руководству определить, что компании следует делать, избегая множеств «почему», достигая большего умения приспосабливаться на обоих уровнях.

Это дает преимущества на нескольких уровнях:

• Руководители компании могут уделять внимание тому, к чему они стремятся на уровне предприятия. За счет того, что у них есть правильно определенные задачи, которые предлагают требуемый компании уровень затрат и обслуживания. Кроме того, руководство может сконцентрироваться на изменениях макроуровня, перестраивая цепочки деятельности и пересматривая соглашения с владельцами задач, чтобы соответствовать изменениям внешнего спроса;

• Владельцы процессов, включая партнеров, имеют четкие ответственности и уполномочены производить изменения в рамках установленных соглашениями. На самом деле, структура компании только ограничивает владельца процесса в требуемых результатах – они свободны производить эти результаты любым выбранным ими способом, пока они могут предлагать конкурентоспособные сервисы;

• Организационно можно адаптироваться намного больше, если рассматривать и управлять изменениями на нескольких уровнях: владельцы процессов могут внедрять изменения, например, улучшив сервис по требованию законодательства, не оказывая влияния на более широкий круг. В то время как руководство компании обладает рядом знаний, которые позволяют понимать влияние изменений и соответствующим образом перестраивать всю компанию.

Хотя все эти принципы звучат замечательно, все еще нет устойчивого набора идей, при помощи которых можно было бы определять круг сервисов для решения задач, затраты и уровень обслуживания, которые им соответствуют. Однако в последние несколько лет появились идеи сервисной ориентации. Сервисная ориентация позволит смотреть на сложную систему, такую, как предприятие, как на группу взаимодействующих сервисов, которыми можно управлять, чтобы получать доход. Каждый из них имеет свою цель, договор и соглашение по обслуживанию.

Такая технология с некоторыми изменениями может быть использована для образования основы для структуры предприятия, чтобы помочь понять и определить задачи, которые нужны, отдав их внедрение владельцам процессов. Каждая бизнес-задача может быть предоставлена, задействовав произвольное сочетание людей, физических ресурсов и технологий. Это позволит стереть искусственные границы между разными ресурсами, сконцентрировавшись больше на том, как объединить, чтобы дать сервисную поддержку, а не на том, как их разделить, например, на «бизнес» и «ИТ», теряя из-за этого важную информацию. С точки зрения ИТ, это противоречит традиционному взгляду на «Отдел ИТ в компании», так как владельцы могут приобретать любые необходимые сервисы, в том числе и ИТ от любого поставщика.

Рост специализации

Несмотря на повышение эффективности при специализации, большинство компаний продолжают придерживаться универсальности. Они используют внутренние ресурсы для решения ключевых задач, вместо того, чтобы отдать их на выполнение другим специалистам. Для этого есть две причины:

• Текущая организационная структура не позволяет легко пользоваться аутсорсингом из-за недостаточной ясности в отдельных бизнес-задачах, сложно распутать плотный клубок организационной структуры;

• Оперативные затраты на взаимодействие являются крупной преградой для привлечения внешних источников. Эти затраты достаточно высоки, чтобы отказаться от преимуществ, получаемых от специализации.

Первая проблема будет решаться все интенсивнее с помощью использования методологий – таких как сервисная ориентация, это позволит состыковать бизнес-задачи в поиске большей скорости их решения. Однако, затраты на взаимодействие – это другое дело. Традиционная экономическая теория предполагает, что основная цель компаний – это максимизация прибыли. Чтобы этого добиться, компании поддерживают сервисы самостоятельно, чтобы минимизировать затраты на операции взаимодействия со сторонними организациями. Эти затраты состоят из затрат на усилия по поиску партнеров для предоставления сервисов, установлению отношений с ними, организации работы, управлению их работой и принятию результатов.

До недавних пор эти проблемы были серьезной преградой для появления рынка поставщиков специализированных сервисов, так как стоимость взаимодействия с внешними партнерами оставалась довольно высокой для аутсорсинга в больших масштабах. Аутсорсинг использовался только в некоторых широко используемых областях, например, в управлении персоналом или для расчета заработной платы. Однако растущие возможности Интернета могут изменить эту ситуацию, а ключевые стандарты, делают обмен информацией между предприятиями намного проще. В частности, стандарты web-сервисов, WS-* и Web 2.0 позволяют партнерам обмениваться документами через сеть, создавая основу для контрактных обязательств. А также они позволяют партнерам организовывать друг для друга некоторые сервисы.

Если же еще учесть аспекты Web 2.0, направленные на взаимодействие людей и увеличивающееся сближение коммуникационных технологий, то можно сказать, что есть мощная платформа для сотрудничества между компаниями.
Снижая затраты на обмен информацией и взаимодействие, эти разработки открывают дверь к изменению сути предприятия. Мы переходим к рынку, где компании становятся все больше виртуальными. Компании больше существуют не для того, чтобы максимизировать прибыль за счет минимизации оперативных затрат, а для того, чтобы объединить сеть ориентированных на рынок эффективных, специализированных поставщиков для получения целостного предложения. Эти изменения будут дополнены разбиением предприятий на модули, так как определение бизнеса как набора сервисов позволяет нам принимать более четкие решения об их реализации.

Компании получат выгоду от этого процесса за счет трех основных моментов:

• Возможность более плотно сфокусироваться на предоставлении различных сервисов: сейчас внимание компаний охватывает огромное количество бизнес-процессов, большая часть которых, хотя и важны для деятельности в целом, все же не являются ключевыми. Такие не ключевые задачи вызывают рассеивание внимания, тратя силы компании понапрасну и увеличивая информацию, которую нужно усвоить, чтобы оставаться конкурентоспособными. Так как мы постоянно переполнены информацией об изменениях: конкурентных, технологических, социологических, внимание становится очень важным ресурсом и необходимо направлять его в правильные области, если мы хотим оказывать какое-то продолжительное влияние на выбранные области;

• Расширение деятельности за счет замены скромных внутренних приложений на сервисы высочайшего уровня: недифференцированные сервисы уже сейчас страдают от недостатка внимания и поэтому менее эффективны, чем те, которые предоставляются поставщиком, единственной заботой которого является добиться превосходного качества своих услуг. С ростом конкуренции и нехваткой внимания, сотрудникам компании будет оставаться еще меньше времени на поддержку, что приведет к резкой потере качества. Те же компании, которые используют возможность увеличить внешнюю помощь, будут на порядок лучше, чем те, кто этого не сделает. Они получат выгоду от возможности сфокусироваться на собственных областях специализации, в то же время выгода будет еще и оттого, что партнеры тоже будут постоянно совершенствоваться;

• Получить новые знания, работая с другими специализированными поставщиками, чтобы улучшить деятельность в целом: в результате появления расширенной стоимостной цепочки многие специализированные поставщики объединятся, чтобы дать рынку целостное решение. Там, где такие поставщики объединятся, появятся богатые возможности по усилению их предложений, чтобы создать что-то новое в работе всей стоимостной цепочки. К тому же тот факт, что каждый поставщик работает со многими компаниями, максимально повышает возможности для обучения, в отличие от текущего состояния, когда работают внутренние ресурсы, чей кругозор сильно ограничен.

Со стороны можно заметить, что движение к предоставлению специализированных сервисов разрушает понятие ИТ-отдела на предприятии. Так как если задачи будут переданы другим поставщикам, единственная «архитектура», которая останется критичной, - это верность стандартам взаимодействия. Каждому специализированному поставщику необходимо взаимодействовать со многими, но больше нельзя надеяться на единую ИТ-архитектуру, используемую в стоимостной цепочке каждым участником.

Выводы

В первой части статьи рассматривались некоторые из изменений, которые, по моему мнению, будут оказывать основное влияние на компании, но на самом деле задеты лишь некоторые из последствий для ИТ. Я полагаю, что в этом материале ускользнул тот факт, что предприятия и ИТ-отделы на предприятиях вступают в период раздробленности. В следующих сообщениях сначала будет рассмотрен возможный эффект этой раздробленности, а затем продолжен разговор о будущих структурах с точки зрения бизнеса и ИТ.

Часть 2

В первой части мы рассмотрели изменения, произошедшие в бизнес-среде, которые окажут влияние на ИТ-компании и поставщиков услуг. В частности, мы рассмотрели необходимость большего деления на модули в бизнес-архитектуре, чтобы поддержать еще большую способность к адаптации и тенденцию к появлению узкоспециализированных поставщиков сервисов (благодаря Интернету) и быстро развивающихся стандартов. В данной части статьи рассмотрим, каким образом эти тенденции приведут к изменениям ценностного предложения для информационных технологий.

От продуктов к сервисам

Если рассмотреть последствия изменений, которые были обсуждены в первой части, то будут видны два основных параллельных изменения:

• Возросшее понимание среди компаний бизнес-задач, разбитых на модули, необходимых для получения акционерами прибыли наряду с чистыми показателями их деятельности;

• Появление специализированных поставщиков сервисов, которых можно использовать для решения задач, на которые не хочется тратить свое внимание.

Так как могущественные идеи позволят разбить наши ресурсы на модули, можно будет рассматривать деятельность с точки зрения сервисов, не беспокоясь о внедрении. Это даст компаниям большую ясность касательно того, что они делают, и поможет им очистить путь от сложностей, не измеряемых проблем внедрения, как организационных, так и технологических, в которых они сейчас погрязли.

В результате такого изменения компании будут все больше обсуждать нужные им сервисы, чем покупать основные технологии или продукты. Они больше не хотят покупать продукты, которые решают некритичные для них задачи (как это происходит сейчас), они хотят возложить это на партнеров, получать желаемые результаты, не беспокоясь о способе, которым эти результаты будут достигнуты.

 Подобные задачи могут быть маленькими и полностью автоматизированными, например, организация доступа к важной информации или специальные алгоритмы и вычисления, или такими сложными, как задачи, передаваемые на аутсорсинг. Это будут, скорее, сервисы, чем приложения, однако, так как, во-первых, они будут в большей степени выполнять работу для заказчиков, чем поставлять инструменты, которые им потребовались бы, чтобы выполнить работу для себя. А во-вторых, они должны уметь объединять свои решения в более сложную стоимостную цепочку.

Легкие 80%

Одно из интересных последствий такого изменения – это то, что такие специализированные партнеры могут выполнять 80% некритических задач, которые нужны предприятию, оставив им самим на внедрение и запуск 20%. Такое изменение показывает переход от покупки технологий и продуктов, требуемых для поддержки внедрений этих 80%, к приобретению самих возможностей.

В результате, полагаю, что эти изменения изменят направление закупок компаний с технологий и продуктов на сервисы партнеров. Такое движение будет отражать изменяющуюся природу компаний, так как (как обсуждалось в предыдущем сообщении) их роль будет заключаться в поиске и управлении специализированными задачами в большей степени, чем в сокращении оперативных затрат на их решение внутренними ресурсами.

Другие 20%

В то время как компании передадут 80% потребностей на откуп партнерам вместо того, чтобы покупать продукты, наряду с внедрением и поддержкой сервисов, остается еще 20% сервисов, которые представляют главную деятельность.

Вопрос в том, какой способ эти компании выберут для внедрения систем, которые поддерживают сервисы, предлагаемые другим.

Вот три основных момента для рассмотрения:

• Возросшее понимание бизнес-возможностей, которые требуются компании для успешной работы, означает, что компания может определить, какие сервисы ей нужны. Вместо того, чтобы получать продукты и технологии для реализации нужных сервисов, компании планируют обращаться к внешним поставщикам сервисов, чтобы реализовать сервисы быстрее, дешевле и качественнее, за счет более сильных архитектур, компонент и инфраструктур, чтобы получить экономию от масштаба, которая для обычных ИТ-отделов на предприятиях недостижима. По существу, они планируют приобретать желаемые результаты (т.е. сервисы), вместе с гарантией на них, а не возможности их внедрения с использованием каких-то неповоротливых продуктов. По моему твердому убеждению, компании ИТ-сервисов должны вкладывать средства в индустриализацию – крайне надежные платформы (желательно общие платформы SaaS ) с хорошо развитыми возможностями создания сервисов, которые позволяют легко создать или изменить сервисы. Характеристики сервисов, ориентированных специализированно на определенную платформу, будут отличного качества. По сути, так как поставщиков оценивают по результатам, то более важны характеристик поставляемых сервисов (стоимость, своевременность, модели оплаты, надежность, система отчетности и т.д.), а не технологии, которые использовались при их внедрении;

• Потребность в сокращении затрат и большей надежности приведут объединение поставщиков платформ к небольшому количеству коммодитизированных технологий, в оболочке из сервисных платформ, которые могут поддерживать потребности разработок многих компаний. По сути, ИТ-платформы станут коммодитизированными служебными программами. Наподобие, как производство электроэнергии перестало поддерживаться небольшими компаниями, а сконцентрировалось у крупных поставщиков инфраструктур. Такой сдвиг дает поставщикам ИТ-сервисов большую повторяемость через индустриализированные и коммодитизированные платформы, вокруг которых они могут развиваться в разработке сервисов. При этом конечные пользователи получат преимущества от выбора поставки сервисов (благодаря взаимодействию), надежности и экономии от масштаба. По сути, такие платформы позволяют конечным пользователям-организациям специализироваться на сервисах, которые они предлагают. В то же время не нужно будет тратить время, внимание и деньги, которые нужны для разработки сервисов и архитектур технологий или запуска масштабируемых, постоянно работающих платформ с отличными расчетными функциями, управлением сервисами, системой отчетности и т.д. в качестве способа поставки и передачи в обращение сервисов, которые они запускают. Такое объединение также становится критическим, учитывая, что такие платформы обеспечат поставщиков сервисов открытостью, прозрачностью и возможностью отслеживать выполнение задач;

• Отделы ИТ на предприятиях разрушаются, сталкиваясь с разукрупнением технической среды. По сути, каждый владелец задач свободен выбирать поставщика ИТ-сервисов, который лучше всего удовлетворит его потребность в виде характеристик сервисов, начиная от основных сервисных платформ, до платформ масштаба Интернета. Больше не существует ограничений со стороны ИТ, в целях сокращения затрат на технологии, по использованию однородных технологий в подразделениях компании, даже если они подразделению не походят. Теперь внешние поставщики ИТ-сервисов конкурируют между собой в способности поставлять сервисы для владельцев задач по цене и качеству, удовлетворяющим требованиям заказчика. Большая часть затрат сокращается за счет использования общих ресурсов и решений несколькими клиентами. Становится намного проще, когда внешние поставщики предоставляют инфраструктурные возможности таким образом. Проблема внутренних ИТ-отделов была в том, что они могли поддерживать только один набор технических возможностей, чтобы затраты не были слишком большими. А внешние поставщики вынуждены конкурировать в реализации сервисов, однако рынок людей предоставляющих разный уровень сервисов и затрат, естественно, будет расти, таким образом, поддерживая разные потребности владельцев задач внутри компании.

По правде говоря, ответом тут будет не только SaaS, должны быть также коммодитизированные платформы с похожими характеристиками (множественное использование, составление счетов, масштабируемость, и т.д.), которые поддерживают контролируемую поставку, хостинг и запуск различных сервисов и образований для отдельных задач на предприятии. С моей точки зрения, большая проблема SaaS – это по определению, то, что экономия от масштаба получается в предоставлении ПО, которое поддерживает выполнение некоторой части бизнес-задач.

Так как растет специализация компаний, то появилась связанная с этим явлением проблема. SaaS, по определению, предоставляет поддержку коммодитизированного ПО для стандартных бизнес-задач. Если задача сама по себе настолько стандартна, чтобы поддерживать коммодитизированное ПО, тогда зачем интересоваться выполнением этой задачи? Точно ли эта задача будет мне предоставлена в виде сервиса? Например, если я решу, что управление отношениями с клиентами – это не основная задача (хочу вплотную заняться разработкой продукта), что я сделаю? Привлеку аутсорсинг для ПО, которое нужно для задачи управления клиентами - CRM (но выполнение задачи все равно производится тем же способом, что и раньше, используя то же ПО и отвлекая меня от основных задач), или просто заключу соглашение со специализированным поставщиком, который может предложить экономию от масштаба и функциональность в обеспечении управления клиентами в моих интересах?

В итоге если бизнес-процессы, которые поддерживают определенную задачу, могут быть переведены в программу и проданы для использования в нескольких компаниях, тогда эти процессы созрели для консолидации у поставщика специализированных сервисов, который уделяет все свое внимание этим задачам инфраструктуры. Это одно из основных изменений, которое проявляется в предоставлении повторяемых инфраструктурных возможностей, а до этого нам надо было воспроизвести коммодитизированные задачи внутри каждой организации, чтобы минимизировать оперативные расходы. Мы все больше сможем собирать эти задачи у специализированных поставщиков, которые дают лучшие сервисы и более низкие затраты за счет экономии от масштаба и размера. В этом отличие от текущей модели, где воспроизводимые задачи переведены в программы через приложения, которые поддерживают запуск таких коммодитизированных процессов много раз у конечного пользователя-компании.

В заключение всех этих вопросов можно сказать, что поставщики ИТ-сервисов, и внешние, и внутренние, должны все больше понимать задачи, которые нужно решать компаниям и использовать эту информацию, чтобы найти заказчиков. Им нужно конкурировать за счет умений во внедрении, поставке, составлении и управлении требуемыми сервисами, больше используя коммодитизированные платформы, чем, продавая преимущества или недостатки отдельных технологий. Только поставщики ИТ-сервисов могут гарантировать наличие технологий на основе стандартов, которые позволяют им реализовывать и организовывать взаимодействие сервисов с конкурентоспособными характеристиками и гарантиями, а не перекладывать ответственность на компании-клиенты по управлению технологией, которая маловероятно станет их основной задачей.

Меняющийся ландшафт

В результате этих изменений, полагаю, что предприятия будут все больше терять интерес к техническим деталям внедрения, так как большая ясность в способе поставки решения позволит им покупать или поставлять сервисы, которые им нужны для поддержки их основной цели вместо основных технологий, которые понадобились бы, если внедрять эти сервисы самостоятельно. Закупленные сервисы будут поставлены с использованием любых процессов и платформ технологий, которые поставщик ИТ-сервисов считает, что подойдут, так как конкуренция будет двигаться от того, КАК сервисы приносят пользу, к тому, КАКУЮ пользу они приносят. В этой среде, я полагаю, конкуренция будет двигаться от технологи и характеристик технологий к характеристикам качества и стоимости, которые несут внедряемые сервисы.

 Эти проблемы в разрезе или атрибуты качества (такие как изменяемость, производительность, безопасность, и т.д.) будут определять: может ли поставщик сервисов предоставить конкурентоспособные соглашения на уровень обслуживания для удовлетворения потребностей поставщика. Одним из последствий этого сдвига является тот факт, что поставщикам сервисов будет нужно поставлять сервисы с сильным основанием, со стандартизированным и четко понимаемым набором технологий, моделей и практик по управлению сервисами, которые хорошо разложены и хорошо интегрированы, так как это то, что позволит им поставлять постоянные и превосходные характеристики сервисов.

Примером может послужить проект автомобиля, когда люди покупают машину за ее способность доставить их из пункта А в пункт Б, но выбирают внедрение (автомобиль) на основе его характеристик (скорость, обслуживание, экономия). Такие характеристики в большей степени определены качеством технологии, с помощью которой он построен, однако (например, двигатель, коробка передач и т.д.) наряду с проектом, который собрал все это вместе. В данном примере очень мало людей покупают машину из-за определенного технического компонента или настаивают на том, чтобы одну часть двигателя заменили другой. По сути люди покупают машину в целом, а не отдельные части, которые она в себя включает. В результате, я полагаю, что технология в этой новой модели дает дифференциацию в предоставлении сервисов, сдвинув фокус с покупки.
Заключение
В этой статье мы рассмотрели, как изменения в поставке сервисов влияет на способ, которым компании будут приобретать ИТ-решения задач в будущем.

В частности, мы рассмотрели два основных аспекта:

• Так как мы двигаемся к рынку специализированных поставщиков сервисов и разделению, то компании смогут закупать 80% некритичных сервисов, которые им нужны, вместо того, чтобы покупать технологии и персонал, который бы потребовался им для собственной разработки этих сервисов.

• Для 20% сервисов, которые остаются внутри компании, нам будет нужен способ осуществить ИТ-поддержку. В данном примере мы увидим все большее объединение служебных компьютерных инфраструктур (SaaS) снаружи предприятия и сдвиг от продажи компаниям продуктов и технологий к конкуренции по разработке сервисов наиболее эффективным способом с точки зрения производительности и стоимости на таких индустриализированных, служебных платформах.

Эти проблемы имеют два разных последствия для поставщиков ИТ-сервисов.

• ИТ-директора и их персонал должны помочь понять своим коллегам из бизнеса преимущества разъединения и подготовить почву для усиления использования внешних поставщиков сервисов. В то же время для основных задач им нужно контролировать появление служебных компьютерных платформ и использовать любую возможность, чтобы перебросить поставку, поддержку и управление сервисами на специализированных поставщиков ИТ-сервисов, которые могут поставлять новые и изменять существующие сервисы быстрее и надежнее с большой экономией от масштаба. Такое изменение даст персоналу ИТ время на гораздо более важную работу – разбираться с изменениями в технологии и помогать коллегам из бизнеса использовать преимущества таких изменений, соответственно переделывая бизнес-модели. Полагаю, что отдел ИТ во главе с директором будет все больше становиться «консультативным», понимая специфику предприятия и доступные на рынке сервисы, а также как их использовать, чтобы получать пользу для своего предприятия;

• Поставщикам ИТ-сервисов нужно понять, что сдвиг в сторону сервис-ориентированности изменит всю природу закупок. Так как компании будут все больше осознавать свои потребности, поставщики ИТ-сервисов должны будут проявить себя как более выгодные производители этих сервисов, а не просто отдать технологию компании-клиенту. Такое поведение продемонстрирует неспособность понять потребности компании, приводя к сложностям, вместо того, чтобы сделать процесс покупки требуемых элементов максимально безболезненным. Активные поставщики начнут поставлять индустриализированные платформы и методы, необходимые для успешной конкуренции на таком рынке и начнут работать и бизнесом, и с ИТ-отделами, чтобы проводить для них обучение и дать им возможность более плотно заняться их основными целями.

(статья взята с сайта ERPNews)

Перейти к началу документа

Версия для печати